Nel Novembre scorso ho avuto l’onore e il piacere di presiedere i lavori di un importante evento sulla Sostenibilità, il Sustainability Summit tenutosi a Bologna presso l’Hotel Baglioni, organizzato dalla Casa Londinese Global Symposium.
Otto imprese di rilievo internazionale vi hanno preso parte: Barilla, Bolton Group, Cantine Ruffino – Constellation Brands, ENEL, Granarolo, IKEA, Mitsubishi Electric e Pirelli con i loro massimi rappresentanti nell’ambito della Sostenibilità.
Ciascuna ha condiviso le proprie esperienze e pratiche di sostenibilità con dovizia di particolari, dati, opportunità e ostacoli incontrati sul cammino. La sostenibilità, infatti, quando è fatta seriamente non è un punto di arrivo o un certificato da ottenere velocemente, alla fine di una lista di cui barrare un po’ di caselle.
Si tratta di un percorso nel quale, con impegno, costanza e determinazione, va ripensato il modo di operare dell’impresa, a volte la sua stessa ragione di essere nel mondo e l’intero modello di business.
Se le imprese partecipanti al Summit rappresentavano un gruppo selezionato in partenza, ognuna ha condiviso un approccio, uno stato d’avanzamento, o “maturità”, della sostenibilità, diverso. La condivisione è stata estremamente importante per tutti i partecipanti, sia i “relatori”, sia il pubblico, qualificato, competente e molto attivo nei momenti di interazione, con domande approfondite e molto pertinenti.
Dopo aver assistito in posizione privilegiata a una giornata così densa di contenuti, ed essermi trattenuto tutto il tempo dal porre le domande che mi venivano alle labbra per non rubare tempo agli intervenuti, ho chiesto ai relatori di rispondere a una intervista supplementare ed ho il piacere qui di condividerle.
Questo, tra l’altro, mi ha dato l’idea di iniziare una serie di interviste ai frontrunners della sostenibilità per integrare con la conoscenza di case history così interessanti la mia attività pubblicistica e di divulgazione sul tema della sostenibilità integrata cui ho dedicato la mia vita professionale… e qualcosa in più.
Oggi condivido l’intervista a Francesco Marella, ingegnere e responsabile HSE dell’azienda del Sol levante. Nota per i “profani”: MEHITS significa Mitsubishi Electric Hydronics and IT cooling Systems (così ricordandoci che gli impianti per il raffrescamento delle “server farms” sono una parte importante della loro attività); è un’azienda globale con stabilimenti in Italia, India e Cina e, ovviamente, appartiene alla famiglia Mitsubishi, sulla cui struttura peculiare ho già scritto su queste pagine.
Nella presentazione è stato molto importante vedere gli orizzonti temporali dei Piani di Mitsubishi, oggi impegnata nella decarbonizzazione della propria attività in base agli SBT – Science Based Targets, cioè quegli obiettivi che rappresentano l’adesione agli obiettivi dei più recenti protocolli internazionali di riduzione dell’impatto umano sul cambiamento climatico. La pianificazione dell’Azienda arriva fino al 2050!
Nonostante l’impegno visionario sui grandi temi della sostenibilità, l’azienda ha condiviso anche alcune pratiche più “terrene” di LEAN avanzato per migliorare gli impatti ambientali ed economici delle lavorazioni e il proprio impegno sociale sul territorio, soprattutto in campo educativo e di divulgazione.
D: Quello che mi stupisce positivamente ogni volta che m’incontro con Mitsubishi è la lunghezza del periodo considerato dalla visione. Avete obiettivi per il 2030 e già programmate per la Vision 2050, un orizzonte che sembra pazzesco. E invece è forse questo proprio il segreto del successo del Gruppo?
R: Una visione di lungo periodo permette un’accurata programmazione delle attività e la condivisione degli obiettivi e del percorso con tutte le parti interessate. Cosa naturale nella cultura giapponese, piuttosto inusuale per le culture mediterranee. A essere sincero, anch’io sono rimasto stupito la prima volta che ho visto i piani di business proiettati fino al 2050.
Questo rende molto il senso della prospettiva, e della necessità di lavorare in gruppo. Ognuno sa che il tuo lavoro sarà completato dalla nuova generazione di managers.
Non poteva essere diverso per l’ambiente e la sostenibilità, uno dei 7 valori della nostra Organizzazione e, quindi gestito nello stesso modo del business. Per questi motivi la Vision di Sostenibilità ha una pianificazione che punta fino al 2050, con una tappa intermedia al 2030 e, avendo come obiettivo la decarbonizzazione dei prodotti e delle fabbriche e la riduzione dei rifiuti, è ancor più necessario coinvolgere tutti i manager in questo percorso che va a impattare in modo significativo sulla gestione operativa delle fabbriche e sullo sviluppo dei nuovi prodotti.
D: Il vostro prodotto tipicamente ha un impatto ambientale, soprattutto legato al consumo di energia, molto maggiore nella fase di uso da parte del cliente che non finché è nelle vostre mani. Pensi che il vostro modello di business sia completamente adatto a gestire quest’aspetto?
R: Siamo consapevoli che i prodotti di MEHITS emettano molta più CO2 durante l’uso che nella fase di produzione, per questo motivo la Vision 2050 ha come obiettivo di ridurre del 30% tale emissione entro il 2030.
Quest’obbiettivo è molto sfidante in quanto dovremo individuare nuove tecnologie per rendere i prodotti di MEHITS ancora più performanti; questa sfida è vista come un’opportunità di mercato dato che i nostri clienti stanno progettando edifici sempre meno energivori, in linea con le migliori normative sul risparmio energetico.
Su altre classi merceologiche (pneumatici per autocarri, motori per aerei, lavastoviglie industriali) vediamo crescere i modelli di business basati sul “pay-per-use”. È un modello certamente innovativo, che si sposa bene con i concetti di “economia circolare” e “digital trasformation”. È inevitabile che anche la nostra azienda si stia ponendo delle domande su questi nuovi modelli di business, valutandone con attenzione rischi e opportunità.
D: Quali pensi siano i principali ostacoli al cambiamento della Catena del Valore rispetto allo scenario migliore a rendere minimi gli impatti del vostro prodotto?
R: L’economia nel suo complesso sta cambiando e, come già detto, sono sempre più i prodotti su cui il focus passa dal “possesso” all’”uso”. Credo che la maggiore difficoltà sia nello spiegare bene a tutte le parti interessate pro e contro di questi modelli di business, cosa piuttosto complicata dato che al riguardo non ci sono studi sufficienti. E’ quindi necessario rivedere con attenzione tutta la Catena del Valore individuando i vantaggi economici celati da un differente modello di Business.
Su quest’aspetto sono molto ottimista: questo studio è già avvenuto in MEHITS nel recente passato quando, in ottica di economia circolare, abbiamo rivisto la logistica di approvvigionamento scoprendo elevati vantaggi economici, occupazionali e ambientali associati ai progetti “milk run” e “imballaggi riutilizzabili”.
D: I vostri prodotti contengono un sacco di materiali abbastanza preziosi e riciclabili, in particolare rame a parti di componenti elettronici. La vostra società considera una End of Life Policy come una priorità? E nel caso com’è gestita?
R: La Vision 2050 della nostra Azienda prevede, tra le altre cose, un focus sulla riduzione significativa dei rifiuti. Questo non significa solo ridurre la quantità di scarti prodotti dai nostri stabilimenti, ma anche andare a operare in tutte le fasi del ciclo di vita dei nostri prodotti, dall’approvvigionamento delle materie prime fino alla loro dismissione. Non si tratta di un percorso semplice, (il mercato di MEHITS è B2B, il nostro cliente non è chi gestirà l’end-of-life) ma è un argomento che sarà sempre più d’attualità nei prossimi anni e che ci vedrà coinvolti nell’adottare nuove strategie che permettano di valorizzare al meglio tutti i materiali che compongono i nostri prodotti.
Grazie dunque a Francesco Marella e a MEHITS per la grande disponibilità, la condivisione e buon lavoro, in Sostenibilità.
