L’Alba di un Nuovo Mondo – Parte Terza

Ecco il terzo della breve serie di 5 articoli che delineano con chiarezza la Visione e gli scenari futuri di sviluppo delle imprese e del management per il mondo “post-Coronavirus”, ovvero nell’Era del Climate Change. Con l’indicazione di 15 AzioniPrioritarie per l’impresa nel quarto articolo.

Terza Parte: la Leadership

È evidente che un cambiamento così radicale nell’economia e nella società non potrà essere guidato nello stesso modo e dalla stessa leadership del vecchio (fino a ieri!) modello. È altrettanto chiaro che ci vorrà una fase di transizione, perché vi sono decine di milioni di posti “chiave” nei quali si trovano persone non preparate al nuovo paradigma e non si può pensare di sostituirle o trasformarle nel giro di in una notte.

Una cosa mi rende ottimista: così come vi sono decine di milioni di persone non preparate al nuovo, altrettante se non di più ve ne sono che hanno sofferto compresse nel vecchio paradigma, avendo visione, idee e desiderio d’impegnarsi e mettersi alla prova ma costantemente bloccate dalla struttura culturale prevalente. Ho fiducia che questo potenziale, favorito dalle circostanze, potrà sbocciare ed esprimersi. I nuovi leaders dovranno favorire a ogni costo questo vero e proprio rinascimento sostenibile.

Vedremo anche emergere una nuova onda di leadership femminile: non è un caso se in tutti i campi legati alla sostenibilità e all’economia circolare le donne sono la maggioranza e spesso ne costituiscono le punte più avanzate.

Abbiamo del resto buone ragioni per lasciarci alle spalle il modello che ci ha portati fin qui: il 2020, secondo le previsioni dell’OMS, è l’anno in cui la depressione sarà la seconda causa di malattia e disabilità per la fascia “attiva” della popolazione (Indice DALY).

Oggi abbiamo in più due potenti alleati per motivarci al cambiamento radicale che serve: la “pandemia” di Covid-19 – soprattutto le sue concause nel Climate Change – e le nuove generazioni, Millennials e oltre.

Il clima cambia, indifferente alla nostra indifferenza, e continuerà se non avremo il coraggio di una brusca inversione di marcia.

Le misure draconiane prese in molti Paesi a causa della “pandemia” di Covid-19 hanno mostrato effetti pressoché immediati sui fattori clima-alteranti e sui livelli d’inquinamento: ovvio. Meno ovvio sarebbe che miliardi di persone accettassero le stesse misure coercitive e limitative della libertà a fronte dei molti più morti causati ogni anno dal solo inquinamento atmosferico, dal Cambiamento Climatico o dall’ingiustizia nella distribuzione delle risorse. In fondo, quei morti sono sempre “gli altri”, mentre la “pandemia” ha scatenato la paura di morire “noi”.

Ecco: i leader del Nuovo Mondo dovranno avere la Visione, il carisma e l’autorevolezza di guidare le persone e le organizzazioni a fare i cambiamenti drastici necessari senza bisogno delle misure coercitive usate dai Governi per la “pandemia”. L’alternativa è lo Stato di Polizia, che stiamo sperimentando per la prima volta nella nostra generazione, almeno in Europa, in queste settimane. E non è affatto un’alternativa auspicabile.

Ci vorrà un maggior umanesimo nelle leadership delle organizzazioni. Se le imprese hanno il fine di soddisfare i Bisogni umani e dell’ecosistema ci vorranno leader capaci di comprenderli. Servono quindi competenze di empatia e grande capacità di servizio. 

Serve più antropologia e meno tecnica finanziaria, più economia e meno econometria, più condivisione e meno competizione. Servono più biologia e pensiero sistemico, meno individualismo e avidità. Serve più consapevolezza di appartenere a un ecosistema e di esser parte d’interrelazioni complesse, dipendendo da esse per la nostra stessa sopravvivenza.

Serve una classe dirigente, nelle imprese e non solo, competente in “ingegneria umanista”. Posto che l’ingegneria è “applicazione dell’ingegno alla risoluzione di problemi”, ci vuole la capacità di utilizzare l’intelligenza e l’insieme delle conoscenze scientifiche, biologiche, tecnologiche e delle disponibilità materiali a risolvere i problemi che ostacolano il pieno soddisfacimento dei Bisogni Essenziali dell’umanità, a ogni livello e in ogni campo, tenendo conto del quadro planetario di risorse limitate. 

Questo era il segreto dell’Olivetti, che molti hanno interpretato alla rovescia: quando l’Olivetti vendeva macchine come la mitica “Divisumma” con margini dell’80 – 90%, lo poteva fare in conseguenza dei suoi investimenti nello sviluppo umano e nel soddisfacimento dei Bisogni della comunità, NON viceversa, cioè “investiva nello sviluppo umano perché aveva i margini”. I margini stratosferici venivano dal contributo incredibile di ingegno, spirito e partecipazione che l’approccio umanistico dell’imprenditore sapeva suscitare; era il frutto di come sapeva integrare filosofi e operai, meccanici e psicologi, designer e letterati, ingegneri e ricercatori nel perseguimento di un’unica missione comune ed entusiasmante.

Per questo nel Nuovo Mondo post Covid-19 servono leaders in grado d’ispirare e favorire l’espressione della creatività e dell’ingegno delle persone, del loro potenziale, proponendo mete alte, realmente motivanti e coinvolgenti. Di qualche percento in più del fatturato, francamente, non frega nulla a nessuno, e i dati sul coinvolgimento dei lavoratori nelle imprese (32% di media, Gallup 2018) lo confermano.

Agli psicologi è noto che, come specie sociale, la nostra motivazione al bene comune è più profonda di quella al beneficio individuale. Gli studi sulle motivazioni al lavoro e alla produttività lo confermano: un lavoro ricco di senso, che dia la sensazione di contribuire al miglioramento delle condizioni di vita dell’umanità, genera una produttività maggiore, una maggior dedizione e una minor richiesta di benefici economici. Da qualche decennio ormai i pionieri della sostenibilità segnalano, con il conforto dei dati, che più le aziende integrano la sostenibilità nei loro processi più diventano attraenti per i migliori talenti e più fidelizzano le loro intelligenze migliori. 

Servono leader capaci di essere come capitani affidabili di navi in acque turbolente e pericolose, con equipaggi spaventati e disorientati, che le sappiamo condurre verso mari sicuri e orizzonti di pace e di prosperità condivisa. Serve la capacità d’ispirare e diffondere nell’equipaggio fiducia, parola magica che un management cresciuto in ambienti nei quali il problema principale è proteggersi dalle coltellate alla schiena non comprende. Eppure la fiducia, come la ricchezza di senso, è un potente incentivo per la performance (studi recenti le attribuiscono il 50% di produttività, il 76% di engagement e il 102% di energia in più – HBR 2017). 

Molti dei conflitti che esplodono nelle organizzazioni al tempo del Covid-19 sono dovuti alla (meritata) mancanza di fiducia nelle leadership dell’impresa, che non è stata coltivata e costruita pazientemente nel tempo e, dunque, non si può improvvisare in un momento d’emergenza, con le persone spaventate e insicure. La fiducia l’ispira una persona solida, sicura di sé, che non ha bisogno di sostenere il proprio Ego con il sopruso e l’esercizio ostentato del potere, bensì è sempre pronta a servire e sostenere. Serve dare prova costante di autenticità e trasparenza per ricevere in cambio fiducia: quanti manager possono affermare con sicurezza di averle praticate?

La fiducia si costruisce con l’esempio, con l’affidabilità, con la sincera “cura” per le proprie persone. Come ripete senza sosta uno dei più innovativi autori sul tema della leadership, Simon Sinek, il leader efficace è colui che “mangia per ultimo” (dal titolo di un suo bestseller “Leaders eat last”), cioè si preoccupa per prima cosa del benessere delle proprie persone. Quel leader è anche capace di trasmettere con chiarezza e forza il “perché” l’impresa esiste e quale è il suo contributo alla qualità della vita umana. Per questo i suoi collaboratori, quando è necessario, danno l’anima per il leader e per la sua missione.

Infine, nell’impresa che abbraccia il nuovo paradigma, il management  è responsabile, cioè deve render conto, di come mette le sue persone in condizione di esprimere il proprio potenziale per contribuire alla missione dell’insieme. Questo comporta un’inversione totale dell’accountability rispetto al modello gerarchico oggi prevalente e i nuovi leader dovranno saper gestire con successo questo passaggio, accettando con fiducia questo nuovo ruolo per poterne godere i frutti. 

Alle caratteristiche che dovrà avere la formazione dei nuovi leader, sarà dedicato il 5° articolo della serie. 

Allo scopo di aiutare chi è oggi in ruoli di responsabilità e leadership ad adattarsi velocemente al Nuovo Mondo che sta nascendo in queste settimane e procedere all’inversione di rotta indispensabile, il prossimo articolo conterrà invece indicazioni pratiche per l’integrazione della sostenibilità nelle organizzazioni raccolti in 15 punti prioritari.

Segue…