ENEL: la sostenibilità trasforma il modello di business

Prosegue la serie delle mie interviste ai leader della #sostenibilità, individuati fra colleghi, amici e clienti, oppure semplicemente imprese che incontro nella mia attività di imprenditore, speaker e consulente sul tema.

Ho scelto imprese seriamente impegnate nel perseguimento della sostenibilità, grandi e piccole, le quali hanno accettato di condividere considerazioni strettamente aziendali su temi specifici per essere di aiuto ad altre imprese e professionisti.

Nella serie vi saranno tra gli altri Bolton Food, IKEA, Barilla, Niederstätter – RENTMAS, e Pirelli con i loro massimi rappresentanti nell’ambito della Sostenibilità. Altre stimolanti sorprese seguiranno.

Ciascuna delle imprese intervistate ha affrontato la sostenibilità, seppur in modo e gradi diversi, non come un punto d’arrivo o un certificato da ottenere velocemente, alla fine di una lista di cui barrare un po’ di caselle. L’hanno vista correttamente come un percorso nel quale, con impegno, costanza e determinazione, va ripensato il modo di operare dell’impresa, a volte la sua stessa ragione d’essere nel mondo e l’intero modello di business. Per cogliere, soprattutto, opportunità di innovazione e sviluppo.

Con queste interviste non ho certo potuto né voluto esplorare “in toto” l’attività delle aziende in ogni aspetto; ho cercato invece di approfondire alcuni aspetti specifici della loro strategia di Sostenibilità Integrata che ho trovato particolarmente interessanti, per dar modo ai miei lettori e a tanti colleghi di acquisire nuove idee sul nuovo modo di fare impresa.

Ecco cosa mi ha detto Giulia Genuardi, Head of Sustainability Planning and Performance Management di ENEL.

D: Ormai ENEL è considerata un esempio paradigmatico dell’integrazione della Sostenibilità nel modello di business. Questo m’interessa tantissimo perché è al centro del mio impegno professionale e pubblicistico. Nella tua presentazione a Bologna ci hai proposto la vostra transizione nella considerazione dei fattori ESG da “impostazione operativa” (che era già molto) a “driver della generazione di Valore finanziario”. Quali sono stati secondo te i fattori/elementi principali che hanno convinto la vostra leadership a intraprendere una strada così radicale? E cosa questo può insegnare ad altre imprese?

R: In Enel ci impegniamo attivamente per creare valore sostenibile nel lungo periodo per tutte le categorie di stakeholder, pensando globalmente e agendo localmente. La sostenibilità, insieme all’innovazione, rappresenta il motore di una crescita inclusiva in condizioni di equilibrio dinamico. Gli ultimi anni hanno segnato una trasformazione importante per la nostra Azienda, che ha messo in atto una politica industriale sostenibile e proiettata verso il futuro. Da una sostenibilità legata solamente a tematiche di compliance ambientale e di filantropia, si è passati prima alla stesura di policy e procedure che ne definissero i principi e le responsabilità  e poi all’integrazione diffusa e misurabile di tutte le tematiche ESG (ambientali, sociale e di governance) nel modello di business. Nel corso dell’ultimo anno abbiamo poi promosso l’equazione sostenibilità=valore, anche finanziario, di cui l’emissione delle prime obbligazioni SDG-linked al mondo ne sono un esempio. La ricerca del valore è un’opportunità che coniuga competitività, progresso e rispetto per l’ambiente.

D: Sempre nel solco dell’integrazione nel business model, il tuo ruolo in azienda “Head of Sustainability Planning and Performance Management” è piuttosto insolito. Quando me lo hai spiegato la prima volta ho trovato la cosa molto interessante.

In particolare, mi sembra che in questo modo la funzione Sostenibilità e la Comunicazione – spessissimo confuse, in ruoli disgiunti e con responsabilità e competenze ben definite possano esprimere al meglio il proprio potenziale per l’Azienda. Com’è vista la tua funzione, e la sua evidente autorità, all’interno di ENEL e in particolare dalle funzioni più tradizionali, come la produzione o il commerciale, per esempio? Hai qualche “segreto” per far accettare di compiere lo sforzo necessario all’innovazione per la sostenibilità?

R: Dal 2014 la sostenibilità e all’innovazione, unite nella funzione Innovability, sono a diretto riporto dell’Amministratore Delegato e la stessa struttura si replica a livello delle linee di business e dei principali paesi in cui il Gruppo opera.

A livello del Consiglio di Amministrazione è presente anche un Comitato per la Corporate Governance e la Sostenibilità che ha tra i suoi compiti quello di vigilare sui temi di sostenibilità connessi all’esercizio dell’attività dell’impresa e alle dinamiche di interazione di quest’ultima con tutti gli stakeholder; esaminare le linee guida del piano di sostenibilità e le modalità di attuazione della politica di sostenibilità; monitorare l’inclusione della Società nei principali indici di sostenibilità; esaminare l’impostazione generale della dichiarazione di carattere non finanziario di cui al Decreto Legislativo n. 254/2016 e del Bilancio di Sostenibilità e l’articolazione dei rispettivi contenuti, nonché la completezza e la trasparenza dell’informativa fornita attraverso i medesimi documenti, rilasciando in proposito distinti pareri preventivi al Consiglio di Amministrazione chiamato ad approvarli.

In particolare a fine 2014, nell’ambito della funzione Innovability è stata costituita l’unità “Sustainability Planning and Performance Management” con l’obiettivo di gestire i processi di sostenibilità relativi a: analisi del contesto, coinvolgimento degli stakeholder e individuazione delle priorità (cd materiality assessment), definizione degli obiettivi di sostenibilità, misurazione della performance e delle azioni poste in essere, rendicontazione e disclosure in generale, nonché la partecipazione ai rating, ranking e indici ESG.

La denominazione dell’unità è rappresentativa del cambio d’approccio: da una visione reattiva, di reporting e quindi ex post a una proattiva, di pianificazione e quindi ex ante. Il reporting diventa quindi non un punto di partenza, ma un punto d’arrivo per raccontare l’avanzamento e il progresso di una strategia sostenibile.

Il ruolo del sustainability manager dev’essere quello di cogliere i fattori che domani potranno diventare rilevanti e materiali per l’azienda e anche per gli analisti/investitori, ESG e mainstream, che svilupperanno modelli sempre più sofisticati di analisi delle società.

D: Per concludere, la decarbonizzazione della produzione di energia è una sfida grande ma necessaria, credo che il consenso scientifico sia assodato. Dal punto di vista di ENEL e della sostenibilità della transizione – quindi che sia anche economicamente e socialmente sostenibile – voi avete recentemente presentato una strategia. Quanto ritenete importante per l’obiettivo finale il contributo di reti di distribuzione intelligenti e dell’efficientamento energetico?

R: L’energia è vitale per lo sviluppo della tecnologia, dell’industria e della società. Portare energia alle persone che non vi hanno accesso significa aprire le popolazioni locali a nuove possibilità nel campo dell’istruzione, dell’assistenza sanitaria, della parità di genere e dell’occupazione. Portare energia pulita significa creare sviluppo rispettando l’ambiente e il territorio. Portare energia pulita e competitiva significa costruire un modello vincente in cui tutti gli aspetti della sostenibilità sono stati raggiunti, creando valore condiviso a lungo termine per l’Azienda e le parti interessate. In tale contesto il modello di business sostenibile di Enel valorizza le sinergie tra le diverse aree di business e il mondo esterno, al fine di trovare soluzioni per ridurre l’impatto ambientale, soddisfare le esigenze delle comunità locali e migliorare la sicurezza delle proprie persone e dei fornitori.

Una strategia che contribuisce anche al raggiungimento degli SDG, gli obiettivi di sviluppo sostenibile fissati dall’agenda 2030 delle Nazioni Unite, con particolare attenzione al 7 (energia pulita e accessibile), al 9 (industria, innovazione e infrastrutture), all’11 (città e comunità sostenibili) e al 13 (lotta al cambiamento climatico).

Enel intende accelerare la decarbonizzazione del proprio mix di generazione, attraverso significativi investimenti nella crescita delle rinnovabili e riducendo progressivamente la generazione da fonti termoelettriche. Nel periodo 2020-2022 la percentuale di rinnovabili sulla capacità installata complessiva passerà dall’attuale 50% al 60%. Enel si è anche impegnata a ridurre del 70% le proprie emissioni dirette di gas a effetto serra per kWh entro il 2030, rispetto ai valori del 2017, confermandosi quale early adopter dell’obiettivo di riduzione delle emissioni in linea con l’aggiornamento dell’aprile 2019, certificato dalla Science Based Targets initiative (SBTi). Il Piano 2020-2022 destina investimenti per favorire l’elettrificazione dei consumi, facendo leva sulla crescita della base clienti retail, e per promuovere i fattori abilitanti della transizione energetica: infrastrutture di rete, ecosistemi e piattaforme. Enel continuerà a investire nella digitalizzazione delle reti, e, attraverso Enel X, risponderà alla crescente domanda di servizi energetici avanzati, ad esempio promuovendo la mobilità elettrica con l’installazione di nuovi punti di ricarica pubblici e privati per veicoli elettrici, oltre che la flessibilità e la stabilità delle reti aumentando la capacità di demand response e la favorendo crescita dei sistemi di accumulo. Nella visione di Enel, la sostenibilità è sempre più un fattore abilitante fondamentale anche per la strategia finanziaria, che ricorrerà in misura crescente a strumenti di finanza sostenibile quali le obbligazioni SDG-linked, i cui vantaggi in termini di costi rispetto alle emissioni tradizionali offriranno un ulteriore sostegno al miglioramento delle già solide metriche creditizie del Gruppo.

E dunque grazie di cuore a Giulia Genuardi, Head of Sustainability Planning and Performance Managementdi ENEL per la disponibilità e le preziose informazioni. Buon proseguimento, in sostenibilità e… ai prossimi articoli