In un recente articolo su HBR (Ottobre 2016), Beer, Finnstrõm e Schrader sottolineano l’impressionante quantità di denaro che viene spesa ogni anno nel mondo dalle organizzazioni per programmi di formazione e sviluppo: 365 Miliardi di dollari (solo nel 2015). Sebbene questa sia in parte una buona notizia per noi formatori e consulenti, dall’altro lato è tragico che così tanto denaro sia letteralmente buttato nel cestino, poiché i dati ci dicono che la maggioranza dei programmi di cambiamento e sviluppo nelle aziende falliscono miseramente (fino al 70{f62d5d00145dc1761a46bb3b9876f4fb2b6782fa0e48784c716da9a8908fe5e5} di essi: Boonstra, 2004; Beer et al., 1990; Pettigrew, 1988). Il 75{f62d5d00145dc1761a46bb3b9876f4fb2b6782fa0e48784c716da9a8908fe5e5} dei manager si dice scontento della funzione Formazione e Sviluppo (L&D) delle proprie organizzazioni. Se abbiniamo questi dati con quello (Gallup, 2015) sull’engagement dei dipendenti, poco al di sopra del 30{f62d5d00145dc1761a46bb3b9876f4fb2b6782fa0e48784c716da9a8908fe5e5}, si ricava una avvilente fotografia dello stato della leadership nelle organizzazioni. Perché accuso la leadership?
Beh, probabilmente ciò discende dal mio approccio alla leadership che è fortemente ispirato da due prominenti figure che mi fanno da punti di riferimento: Mohandas K. Gandhi, il Mahatma, e Adriano Olivetti, l’imprenditore italiano i cui Personal Computer, in uso alla NASA negli anni ’60, portarono l’Uomo sulla Luna. Entrambi realizzarono obiettivi che per altri sarebbero stati fantascienza (Allunaggio a parte, ovviamente) ma entrambi avevano un segreto: perseguivano i propri obiettivi con la priorità principale dello sviluppo umano della loro gente. Entrambi volevano fortemente che le persone che li seguivano divenissero a loro volta leader: prima nella propria vita personale, poi in quella professionale o dell’impegno civile. Entrambi erano pronti a sacrificare propri obiettivi personali per favorire la realizzazione dello sviluppo della propria gente, consapevoli che quello sarebbe stato il loro vero successo – e il miglior modo di raggiungere i propri obiettivi nel medio-lungo periodo. Questo è stato il segreto del loro successo. E forse del perché oggi ci mancano così tanto.
Le persone non sono macchine: noi umani amiamo sentire di avere uno scopo. Ci piace anche sentirci parte di u n gruppo che svolge compiti rilevanti, all’inseguimento di obiettivi significativi. Oso dire che ne abbiamo bisogno per il nostro equilibrio psicologico e per mantenere la motivazione alta nel tempo. Almeno questo è ciò che le scienze umane ci hanno insegnato. Ne ho abbastanza di sentire auto-proclamati leader lamentarsi che i loro dipendenti “non vogliono lavorare, sono pigri, non si interessano a nulla…” E quale sarebbe allora il compito di un leader? Andare in giro per l’Universo alla ricerca di una diversa specie umana di proprio gradimento? Lascia che ti racconti una breve storia: c’è una scuola professionale nella mia città, nota per il suo clima turbolento, a volte violento. La grande maggioranza dei suoi studenti è costituita da immigrati recenti e spesso scoppiano risse fra le diverse etnie. Certo non un ambiente dove lo studio dell’Italiano e della sua letteratura sia in cima alle preferenze! Beh, c’era un professore in pensione, il prof. Torlaschi, che come volontariato si era reso disponibile a insegnare l’italiano agli immigrati. Un giorno in cui doveva far lezione un colega passò davanti alla porta della sua classe e, non sentendo alcun rumore, aprì la porta curioso; solo per scoprire con sorpresa il prof. Torlaschi che faceva lezione con tono sommesso, nel silenzio attento dei suoi alunni. Wow: quella sì che era leadership!
Il compito di un leader è di ispirare le sue persone e di coinvolgerle completamente nel raggiungimento di una missione comune, proponendo obiettivi sensati. Se non fa sentire ogni persona del team importante, la sua missione è parzialmente fallita. Non lasciare indietro alcun membro della propria squadra deve essere una preoccupazione costante del leader e scopo della sua gestione del personale. Ma qual era il segreto dei grandi leader che ho menzionato sopra? Essi credevano nel potenziale positivo dell’essere umano. Amavano i loro collaboratori e sentivano di essere al loro servizio, al servizio del loro sviluppo umano. Ecco perché il Metodo CASE© di tà qeusti 8 consigli, per far funzionare i tuoi programmi di cambiamento:
Se metterai in pratica gli otto consigli avrai buone probabilità che i tuoi programmi di cambiamento vadano a buon fine e i risultati durino nel tempo. Altrimenti, temo che finirai nel novero di quanti sono l’oggetto di una delle mie citazioni favorite sulla leadership, da Benjamin Hooks: Se pensi di essere un leader, ma voltandoti indietro vedi che nessuno ti segue, allora stai solo facendo una passeggiata
