Trasformazione e gestione del conflitto: due scale che non portano allo stesso piano

Quando si parla di conflitti le persone usano più spesso il termine “gestire” il conflitto. In un recente giro di presentazione del Metodo CASE© mi sono sorpreso si osservare quanto erano positive le reazioni delle persone provenienti del mondo delle imprese rispetto all’idea di “trasformarli”, piuttosto. Diversi erano sorpresi da questo concetto per loro nuovo. In effetti il concetto viene dal mondo degli studi sulla pace, ed è entrato nel Metodo CASE© grazie alla mia doppia natura di uomo d’affari e appassionato studioso delle metodologie gandhiane della nonviolenza. In ogni caso, la trasformazione funziona e cercherò qui di spiegarla un po’ in modo che le persone possano pensare a questo approccio e abbracciarlo a loro beneficio e a quello delle loro organizzazioni. Naturalmente più informazioni possono esser trovate sul mio libro “Leadership Sostenibile. Il Metodo CASE©”.
L’idea di “gestire”, per quanto si possano dare diversi significati alla parola, non mi ha mai soddisfatto completamente. Essa implica, secondo me, l’idea di rimanere attaccati a qualcosa, in questo caso il conflitto, che continua, deve rimanere. Come se fosse qualcosa di prezioso dal quale le persone, o le organizzazioni, non si staccano facilmente. Ci sono naturalmente teorie che sostengono la visione che il conflitto sia qualcosa di positivo, che aiuta le persone a crescere e le organizzazione a diventare più forti. Sono in disaccordo con questa visione, a meno che non consideriamo il contributo positivo del conflitto come qualcosa di estremamente transitorio, che si dissolve nel momento in cui decidiamo di farne qualcosa. Se permane, cioè è “gestito”, mi spiace ma puzza! Allo stesso modo in cui alcune persone si attaccano alla “loro malattia”, come garanzia che saranno trattate come persone deboli e bisognose, il fatto di gestire un conflitto è spesso una occasione di giustificare scarsi risultati o problemi incancreniti e mai risolti. Se pensi per un momento ad alcuni conflitti territoriali che perdurano da decenni sul nostro Pianeta capirai cosa intendo. Quanti immensi flussi di risorse vengono immessi continuamente in quei conflitti che se invece essi venissero trasformati sarebbero immediatamente chiusi e utilizzati per migliori fini?
Lascia che ti spieghi il mio punto di vista con un grafico tratto dal libro. La situazione dovrebbe esser chiara: ci sono due parti, ciascuna chiede per sé il 100{f62d5d00145dc1761a46bb3b9876f4fb2b6782fa0e48784c716da9a8908fe5e5} di qualcosa; l’altra parimenti. Potrebbe essere un territorio, ma in un’impresa un dipartimento che vuole per sé l’intero budget annuale per investimenti. L’hai visto accadere molte volte, ne sono sicuro! Dal mio punto di vista, gestire il conflitto è riconoscerlo come inevitabile, come se fosse parte delle vita quotidiana dell’organizzazione, e si sostanzia nel camminare avanti e indietro sulla linea a puntini rossi del compromesso. Il compromesso non può portarti in un punto migliore del “50{f62d5d00145dc1761a46bb3b9876f4fb2b6782fa0e48784c716da9a8908fe5e5} delle risorse per ciascuno. Sfortunatamente, soddisfare due parti al 50{f62d5d00145dc1761a46bb3b9876f4fb2b6782fa0e48784c716da9a8908fe5e5} ciascuna significa anche renderle insoddisfatte al 50{f62d5d00145dc1761a46bb3b9876f4fb2b6782fa0e48784c716da9a8908fe5e5}, il che è tantissimo.
Camminare sulla linea del compromesso implica una credenza che le parti non possano muoversi dalle loro richieste iniziali, il che equivale da parte del leader ad ammettere la sconfitta a priori. Infatti, quale sarebbe il ruolo di un leader in questa situazione? Pensa al CEO quando i manager della R&S e del Commerciale fossero in competizione per il budget degli investimenti. Penso che il leader dovrebbe enfatizzare il valore degli obiettivi comuni dell’impresa a portare i due al punto in cui si siedono a un tavolo e iniziano a pensare cosa possono fare con le risorse disponibili nel miglior interesse di tutti. Magari alla fine si troverebbero d’accordo che il miglior investimento sarebbe allocare le risorse al Marketing per indagare dove sarà meglio investire i futuri budget, se nello sviluppo della rete di vendita o in più ricerca e sviluppo di nuovi prodotti per guadagnare interesse del mercato. Attenzione, è solo un esempio banale, ma utile a capire il concetto di trasformazione. Abbiamo una situazione, cosa possiamo fare – come possiamo muoverci – per trasformarla in una opportunità?
Il Metodo CASE© crede che le parti possano muoversi dalle loro posizioni iniziali, a volte dimenticandole completamente come nell’esempio fatto prima. Più esempi, più reali, li trovi nelle Case History sul mio sito web. Questo approccio viene dalla definizione coniata da Johan Galtung del conflitto come “apparente incompatibilità di obiettivi”. Dal momento che è apparente, il ruolo del facilitatore della trasformazione – in questo caso il leader –  è di dissipare l’illusione e riportare le persone a una chiara visione dei loro comuni obiettivi come membri di una organizzazione. Nel caso di manager di una stessa società può essere semplice. In altri casi si potrà dover tornare a renderci conto che siamo tutti esseri umani, membri di una specie in cui l’individuo prospera realmente e durevolmente solo quando il gruppo prospera nel suo insieme. Ma questo è un discorso che ci porterebbe lontano e faremo altrove. Magari in uno dei Laboratori di Metodo CASE© che si organizzano in giro per il mondo secondo le richieste.
Sentiti libero di scrivermi direttamente se ti interessa sapere di più sul Metodo CASE© e sul suo approccio ai conflitti e alla leadership, se vuoi un training nella tua organizzazione o se hai commenti e osservazioni sul libro: sono sempre i benvenuti.