IKEA: il vantaggio sostenibile di essere un’impresa familiare

Prosegue la serie delle mie interviste ai leader della sostenibilità, individuati fra colleghi, amici e clienti o semplicemente imprese che incontro nella mia attività di imprenditore, speaker e consulente sul tema.

Ho scelto frontrunner della #sostenibilità, grandi e piccoli, i quali hanno accettato di condividere considerazioni strettamente aziendali su temi specifici per essere di aiuto ad altre imprese e professionisti della sostenibilità.

Tra le prime della serie vi saranno: Barilla, Bolton Group, Cantine Ruffino – Constellation Brands, ENEL, Granarolo, IKEA, Mitsubishi Electric e Pirelli con i loro massimi rappresentanti nell’ambito della Sostenibilità. Altre a seguire che saranno una gustosa sorpresa.

Ciascuna ha affrontato la sostenibilità per come deve essere quando è fatta seriamente: non un punto di arrivo o un certificato da ottenere velocemente, alla fine di una lista di cui barrare un po’ di caselle.

Si tratta di un percorso nel quale, con impegno, costanza e determinazione, va ripensato il modo di operare dell’impresa, a volte la sua stessa ragione di essere nel mondo e l’intero modello di business.

Con queste domande ho voluto approfondire con loro alcuni aspetti specifici della loro strategia di Sostenibilità Integrata che ho trovato particolarmente interessanti, per dar modo ai miei lettori e a tanti colleghi di conoscere meglio questo modo nuovo di fare impresa.

Ecco cosa mi ha detto Vania Chiapparoli, all’epoca Sustainability Manager DS per l’Europa meridionale, oggi Project Leader per il Transformation Office di INGKA.

Domande

D: Come nelle migliori case history sulle quali ho fatto la mia formazione e mi hanno entusiasmato sul potenziale della sostenibilità integrata, dove le imprese divengono agenti di impatto positivo dell’attività umana (ad es. il “Climate Take Back” promosso da Interface), IKEA vuole usare la sua influenza come impresa per “trasformare il mercato del cotone”. Questo comporta un enorme impegno nei confronti dell’intera filiera, con i relativi costi. Vuoi spiegarci come l’azienda vede il business case di questo progetto?

R: Penso che uno degli enormi vantaggi che IKEA abbia sia quello di non essere quotata in borsa. Questo significa poter reinvestire tutti i proventi al proprio interno, per miglioramenti, investimenti, strategie. Significa anche essere più liberi di seguire e spendersi per la propria vision e i propri valori: questo non significa imbarcarsi in imprese filantropiche impossibili o non dedicare la necessaria attenzione alle risorse finanziarie, ma poter avere un orizzonte temporale più ampio, che comprenda gli effetti di lungo periodo delle nostre azioni. E’ così per il nostro codice IWAY, con il quale chiediamo ai nostri fornitori di rispettare determinati standard di sicurezza per i lavoratori, attenzione all’ambiente ecc. e grazie al quale i fornitori stessi diventano più competitivi sul mercato, sono in grado di avere una retention maggiore sui collaboratori, avere miglior qualità di prodotto e processo, insomma di diventare un’azienda migliore. Non in molti sono entusiasti all’inizio, ma il tempo rivela la bontà della strada intrapresa.

Per il cotone il percorso è stato simile: IKEA e gli stakeholders coinvolti hanno affiancato i produttori, per capire come fosse possibile raggiungere insieme un risultato migliore da molti punti di vista e per tutti gli attori: partendo dalla vita delle famiglie dei produttori di cotone, all’incrementare le competenze e le conoscenze necessarie a raccogliere un prodotto migliore, all’utilizzare meno acqua per farlo, a limitare il più possibile pesticidi e fertilizzanti alla salvaguardia dell’ambiente in cui il cotone cresce e potrà continuare a crescere. Azioni che hanno richiesto sicuramente più tempo del pagamento di un premium price, ma che hanno creato un risultato più sostenibile sul lungo termine.

D: Gli impegni di IKEA per la circolarità sono molto significativi. Per esempio, in dieci anni vi proponete di usare il 100% di materiali rinnovabili o riciclati. Quanto pesa la ricerca per l’innovazione nel paniere dei vostri investimenti?

R: Il nostro approccio prevede di investire in tutto ciò che possa portare significativa innovazione di prodotto o processo, e che ci possa supportare nel raggiungere i nostri obiettivi di sostenibilità. Per esempio abbiamo investito più di 2 Miliardi di € sulle energie rinnovabili. Esiste una parte di IKEA, denominata INGKA investments, che fa proprio questo: è quella che ha investito in parchi eolici, fotovoltaici, foreste e che al momento ha acquistato parte di alcune società che ci permetteranno di esplorare nuove possibilità nel riciclo di polimeri, nelle tecniche per riciclare i materiali di cui sono composti i materassi, nel miglioramento dei servizi ai clienti.

D: La cosa forse più rivoluzionaria della tua presentazione per me è stata l’ingresso di IKEA nel mercato dell’usato, con politiche di buy-back, e un progetto, seppur nelle fasi sperimentali, di “pay-per-use”. Anche in questo caso vi ponete come precursori, tra i primissimi colossi multinazionali a perseguire questi approcci: pensate che il prodotto-come-servizio sia parte del futuro dell’industria e del commercio?

R: Assolutamente sì. Si tratta di iniziare a esplorare un approccio al business completamente nuovo, abbastanza distante dal cash-and-carry che ci ha guidati con successo si qui: gli stili di vita della maggior parte delle persone sono radicalmente cambiati negli ultimi anni, continueranno a farlo in modo sempre più veloce. Stili di vita diversi da parte dei clienti richiedono e richiederanno modalità di servizio diverse da parte di tutte le aziende. Il pay-per-use non è certo un’idea innovativa, applicarlo a una realtà come IKEA invece lo è: per questo partiremo testando questo nuovo approccio su qualche mercato, per capire cosa significa in termini operativi, di soddisfazione del cliente, di richiesta di risorse e di nuove opportunità di esplorare, che certo arriveranno.

Personalmente penso che la crescita in termini di vendita di prodotto sia ancora possibile per molte aziende, ma non a lungo. C’è un altro tipo di crescita, molto più sostenibile, che le aziende possono iniziare ad esplorare e perseguire, la crescita di valore. Non si tratta di scardinare decenni di percorso focalizzato sulla crescita delle vendite ma di iniziare un percorso parallelo, che riveli potenziali canali di attività, business e collaborazioni in grado di far prosperare non solo le aziende ma anche tutti gli stakeholders a esse collegati ed in ultima analisi la società nel suo insieme.

Grazie infinite dunque a Vania Chiapparoli per la sua disponibilità e buon proseguimento, in Sostenibilità.