Prendere decisioni è la responsabilità di ogni Leader. Uno che rifiutasse questa responsabilità sarebbe automaticamente indegno di tale titolo e sarebbe meglio che venisse subito rimosso, prima che faccia grossi danni con la sua inerzia. Ma la questione è: come prendi le decisioni migliori? Nell’interesse di chi? Quest’ultima domanda è specialmente importante nei contesti in cui ci sono più interessi in gioco, quelli che chiamiamo i contesti multi-stakeholder, tipicamente quelli che incontra la leadership delle organizzazioni, per esempio le imprese. Tu, caro lettore, sai bene di cosa parlo!
Sono peraltro felice che la discussione “mainstream” sul tema del decision-making stia prendendo la strada che vede l’etica al centro di solide ed efficaci decisioni di business. Come appassionato sostenitore della Sostenibilità, so che le decisioni che si rivelano migliori nel medio-lungo termine sono quelle profondamente etiche e sempre più casi reali rafforzano questa mia visione. Il Metodo CASE© che ho sviluppato, inizialmente come puro strumento di trasformazione dei conflitti, è divenuto un framework molto efficace da mettere in atto quando vi siano da prendere decisioni complesse in contesti multi-stakeholder, proprio perché fondato sull’etica e su lucide responsabilità di leadership.
In un recente articolo su HBR (Sept. 2016 issue, p. 104 “How to tackle your toughest decisions”) Prof. J.L. Badracco, John Shad Professor of Business Ethics at Harvard Business School, mette sul tavolo cinque domande chiave che un executive dovrebbe porsi prima di prendere una decisione, specialmente quelle importanti che si situano nella “zona grigia”, cioè in cui tutto non appare immediatamente e definitamente “bianco o nero”. Le domande sono:
Naturalmente raccomando la lettura dell’articolo integrale su HBR, sempre una lettura interessante. Ma ciò che trovo importante è come le domande si incastrano perfettamente con il processo per il decision-making del Metodo CASE©. Certo, i 9 Passi del Metodo sono un po’ diversi, e l’ordine dei fattori pure, ma siamo sulla stessa frequenza. Le cinque domande hanno molto a che vedere con gli obblighi morali e la relazione tra le opzioni disponibili e i loro effetti sull’identità – e i valori e la coscienza – del decisore e della sua organizzazione. Questa parte, in realtà, è più trattata nei 9 Pilastri del Metodo CASE©, riguardanti le attitudini consigliate per massimizzare l’effetto dei 9 Passi. Questi però non li tratterò in questo post. I Passi, invece, cominciano con una ricognizione del “contesto reale dato” a della sua relazione con il decisore. Nella Fase 1, la Cognitiva, abbiamo:
Tutto ciò è importante non solo per capire come le nostre decisioni funzioneranno nel “contesto reale dato”, ma anche per trattare il problema che chiede la nostra decisione in modo accurato. Troppo spesso le decisioni sono prese senza appropriata conoscenza dei “fatti reali”.
Nella Fase 2, c’è qualcosa che è alla base di ogni valutazione di opzioni, ed è anche la base per conoscere i propri “obblighi morali” e le “conseguenze” su ogni soggetto impattato dalla decisione che ci saranno per ogni opzione eventualmente scelta:
Questo è il vero cuore del Metodo, perché i Bisogni Essenziali sono le linee guida per ogni processo, che sia una trasformazione di conflitto o uno specifico decision-making, che è solo un’altra applicazione della trasformazione di un conflitto tra Priorità, Obiettivi e, appunto, Bisogni.
Dal momento che il Metodo è basato su solo quattro Bisogni Essenziali (tratti dagli studi di Johan Galtung), un processo inizialmente molto difficile è semplificato, come molti feedback di suoi utilizzatori mi confermano. Conoscendo quali sono i Bisogni Essenziali dei propri Stakeholders, e quelli dell’Organizzazione, il leader avrà sempre la più chiara visione possibile dell’impatto potenziale di ogni decisione e delle sue responsabilità chiave. Credo questa sia una guida potente per ogni decisore in ogni organizzazione. Per favore, considera anche che tra i Bisogni Essenziali (Sopravvivenza, Benessere, Identità e Libertà) c’è anche la risposta alla domanda “Chi siamo noi”, l’Identità dell’Organizzazione e della sua Leadership.
Naturalmente si fa qui anche un’analisi delle cause radice della situazione/problema, poiché oltre agli Stakeholders tutte le variabili e i fattori di una situazione devono essere considerati. Ancora una volta “Il contesto reale dato”.
La terza Fase, la Strategica, va oltre la mappatura degli Stakeholders:
Gli obiettivi di ogni azione/decisione devono essere chiari all’intera galassia degli Stakeholder, interni ed esterni, cosicché essi possano essere coinvolti costruttivamente nello sviluppo delle strategie e contribuire alle decisioni più efficaci.
Anche sul tema delle risorse, in un senso lato, vi sarà beneficio da un maggior coinvolgimento di un più largo coinvolgimento di partner e soggetti legati all’Organizzazione. In ogni caso, l’indagine sulle risorse disponibili, e sulle possibili fonti di altre, risponderà bene alla conoscenza del “contesto reale dato”.
Infine, nella quarta Fase, l’Esecutiva (CASE prende il nome dalle iniziali delle quattro Fasi), l’azione Sinergica e coerente caratterizzerà la cooperazione tra gli Stakeholders per raggiungere gli obiettivi e rispondere ai Bisogni Essenziali coinvolti. Questo è il modo in cui possiamo mettere all’opera l’etica nella pratica per divenire efficaci decisori. e se siamo alla testa di un’impresa prendere le decisioni che la vedranno prosperare nel lungo periodo e divenire così sia sostenibile che un vero, ottimo “corporate citizen” per la sua comunità.
Per saperne di più sul Metodo CASE© puoi leggere il libro Leadership Sostenibile (CLICCA QUI per una Anteprima Gratuita) oppure puoi scrivermi direttamente qui federico@federicofioretto.biz.
