Trovo difficilmente credibile che con l’enorme conoscenza disponibile sul funzionamento delle persone e delle organizzazioni, dobbiamo ancora vedere tanti insuccessi nel valorizzare le risorse umane nelle imprese. Questo è probabilmente il motivo per cui solo una piccola frazione degli investimenti rivolti alla ricerca sull’AI viene diretta allo sviluppo dell’intelligenza umana e della felicità delle persone. Lo trovo molto triste. Vediamo da dove prendo spunto per questa riflessione, senza farla troppo lunga.
Negli ultimi numeri di HBR, due articoli hanno attirato la mia attenzione: uno è nel numero di ottobre 2018 a pagina 48, “The Business Case for Curiosity”. Il secondo si trova nel numero successivo, novembre 2018, nella colonna “Idea Watch”: “Making Process Improvement Stick”. Iniziamo con il primo.
Francesca Gino, professoressa di Harvard, elenca i numerosi vantaggi dell’avere dipendenti curiosi e la lista è impressionante se la guardi, per esempio, dal punto di vista di un azionista che vuole che il proprio investimento renda bene: meno errori decisionali, più innovazione e cambiamenti positivi, conflitti nel gruppo ridotti, comunicazione più aperta e migliori prestazioni di squadra. Non è grandioso? Chi non sosterrebbe una cultura aziendale che promuova tutti questi straordinari benefici?
Sembra tuttavia che, sebbene nelle parole dirigenti e imprenditori affermino di apprezzare e valorizzare la curiosità nei dipendenti, nella pratica essi sopprimono la curiosità perché credono che possa aumentare i rischi e ridurre l’efficienza.
Stupidaggini! Il problema è una spaventosa generazione di sedicenti leader viventi nella perpetua trepidazione che qualcuno potrebbe venirsene fuori con un’idea che li offuschi o faccia loro perdere il controllo. Ho avuto la fortunata opportunità di sviluppare la mia carriera imprenditoriale nelle PMI, ma a volte come consulente ho lavorato con grandi o grandissime aziende. Più grande è l’azienda, più grande è il problema: la stragrande maggioranza dell’energia delle persone viene sprecata in lotte per il controllo e per guardarsi le spalle. Nessuna meraviglia che la curiosità sia vista come un pericolo mortale in un tale ambiente: una persona curiosa potrebbe tirar fuori un’idea dirompente o comportarsi in modo imprevedibile e incontrollabile. Un Steve Jobs o un Elon Musk, solo per citarne un paio … Va bene ammirarli, od odiarli, quando sono a distanza di sicurezza, ma averne uno nella tua squadra: oh no, Dio ce ne guardi!
Ho promesso di farla breve, quindi passiamo al secondo articolo, quello del numero di novembre sulla durata degli effetti dei programmi di miglioramento.
La ricerca, di Staats, Holweg e Upton, considera la capacità dei processi di miglioramento come Lean, Six Sigma o Agile (l’ultima moda) di mantenere lo slancio dopo il successo iniziale e continuare a fornire risultati apprezzabili in un periodo di tre anni. L’esito della loro ricerca è in qualche modo ovvio: la maggior parte di tali processi non riesce a mantenere il ritmo iniziale e il miglioramento non è durevole. Solo circa un terzo dei processi considerati hanno visto i propri risultati mantenuti dopo due anni.
È interessante notare come i fattori che favoriscono il successo iniziale dei progetti, per esempio l’esperienza dei leader locali che ne guidano l’implementazione, la formazione fornita alle persone o l’affiatamento nel lavoro di squadra, non hanno influenza sulla durata del miglioramento. Invece, ma guarda un po’, emerge come fattore decisivo “un forte sostegno da parte degli amministratori e dei dirigenti”. Ancora una volta ci troviamo di fronte alla triste abitudine di imprenditori e dirigenti di pensare che possano migliorare le prestazioni delle proprie organizzazioni “ordinando” ai loro dipendenti di cambiare e migliorare, senza essere loro stessi impegnati a cambiare la cultura e il comportamento dell’organizzazione, partendo da sé.
Cosa c’è che non va nel Management? Perché abbiamo ancora in posizioni di vertice di così tante organizzazioni persone che pensano di poter semplicemente dare ordini alle persone di cambiare e ottenere risultati straordinari? Questa è una mentalità coloniale da XIX secolo che è assolutamente sorprendente trovare ancora dominante.
Come ho scritto nel mio articolo “I leader assumono i rivoluzionari, non Yes People“, le organizzazioni performanti hanno bisogno di veri leader, con il coraggio di assumere e lavorare con persone che possono essere migliori di loro in alcuni compiti, che a volte sfideranno le loro idee e le butteranno a “calci intellettuali” fuori dalla loro zona di comfort. Questo è l’unico modo in cui l’umanità sarà in grado di progredire e le aziende non fanno eccezione.
Nota: rinvio ai numeri di HBR per la lettura completa dell’eccellente contenuto degli articoli
