Consigliando leaders sui conflitti nelle loro organizzazioni o sulle resistenze al cambiamento, sono spesso di fronte a un dilemma classico: fin quando è appropriato insistere sulla “persuasione” nel cercare di indurre una persona a collaborare a un cambiamento e, viceversa, quando è legittimo (in senso etico-morale) passare alla rimozione chirurgica dell’ostacolo: al licenziamento, in pratica.
Il contenuto di questo articolo potrà suonare controverso ad alcuni, ma contiene riflessioni che desidero condividere per movimentare una discussione, ricevere feedback e confrontarmi con l’esperienze di altri colleghi e HRM. Penso che noi umani non possiamo mai esser sicuri di aver ogni volta ragione e il tema è serio e meritevole di discussione.
Cominciamo da qui: io detesto anche solo l’idea, in principio, che una persona possa esser licenziata e perdere il lavoro. Per me, dal punto di vista di un leader, la riflessione dovrebbe sempre partire da “Ho fatto tutto ciò che potevo per coinvolgere e motivare le mie persone – questa specifica persona – ad aderire al cambiamento? Ho rimosso tutti gli ostacoli dal cammino verso l’eccellenza dei miei collaboratori?” (Più avanti proporrò una checklist) Ci sono molte cose che la leadership di una organizzazione può fare per tirar fuori il meglio dalle persone, motivarle, coinvolgerle, liberare il loro potenziale affinché si esprima completamente.
Nella maggioranza dei casi che ho visto nella mia esperienza di oltre tre decenni, prima come imprenditore e manager, poi come consigliere e formatore, non ci vuole molto a svelare gli errori della leadership nel rapporto con le persone. Devo dire che in alcuni casi gli errori erano tanto marchiani da far venire la tentazione di schierarsi con il personale e mandare a quel paese, anche poco educatamente, i manager. Detesto quando il meraviglioso potenziale latente negli esseri umani viene sprecato, ed è vero che il mondo soffre di una carenza drammatica di buoni leaders!
Tuttavia, quando l’istinto di ribellione è sopito, solitamente vedo che quando il leader è abbastanza intelligente da ammettere i propri errori e mettersi all’opera per migliorare i propri comportamenti di leadership le persone rispondono rapidamente. Purché il cambiamento sia lineare e coerente con ciò che è annunciato, le persone volentieri migliorano la propria prestazione e cooperano con l’organizzazione per raggiungere obiettivi comuni. Si, ho detto “obiettivi comuni”. Tale espressione significa che la leadership ha chiarito:
1 Perché esiste l’organizzazione (cioè la visione, i valori e lo scopo)
2 Come si prefigge di realizzare il proprio scopo (cioè le strategie)
3 Quali sono gli strumenti (ad esempio con quali prodotti o servizi e in che tempi) e gli obiettivi specifici
In tali casi, le persone sanno qual è lo scopo e il significato del loro lavoro; ciò è fortemente motivante. Dobbiamo ricordare che siamo animali sociali: nel nostro inconscio collettivo – semplifico – sono impiantati meccanismi universali d’interazione sociale. Gesti sinceri e coerenti da parte dei leader intesi ad avere tutte le persone “a bordo” per un beneficio comune, producono un maggior riconoscimento del loro ruolo. Ognuno, da quel momento, fa il meglio che può per contribuire allo sforzo comune. Se, in aggiunta, il leader mette in atto tutte le misure necessarie a dotare i collaboratori dei mezzi necessari per riuscire, ad esempio formazione, risorse, processi, il successo molto probabilmente arriverà.
Purtroppo ciò non accade sempre. Sebbene nella maggioranza dei casi sia la leadership a non mettere abbastanza energia nel cambiamento (vedi anche il mio precedente articolo sul tema), a volte è il/i collaboratore/i a resistere al cambiamento, a dispetto di sforzi coerenti e intensi da parte della leadership. Perché ciò accade? C’è una causa generalizzabile? Non credo: ogni caso individuale è diverso. Cionondimeno, penso che si possa generalmente dire che in tali situazioni si è in presenza di un disagio o di una sofferenza della persona che, con ogni probabilità, ha la sua radice fuori dall’ambito lavorativo. Ora, sebbene io sia fortemente a favore di una leadership che si rende pienamente responsabile per la motivazione e il coinvolgimento dei propri collaboratori, sostengo anche che vi sia un limite alla responsabilità e al potere sulle persone. In particolare io credo non si possa aiutare una persona che non ha chiesto di essere aiutata. Mentre un leader dovrebbe fare ogni sforzo per assistere un collaboratore che chiede sostegno durante un momento di difficoltà o cambiamento, dall’altro lato dovrebbe riconoscere alle persone l’autonomia nel decidere della propria vita e affrontare le situazioni come possono e come vogliono. Anche, sfuggendo, anche a costo di rischiare il proprio lavoro.
La mia visione della vita è che ogni esperienza, per quanto dura possa essere, è un’opportunità di imparare e accrescere la propria consapevolezza. Perciò, a volte, l’azione più generosa che si può compiere nei confronti di una persona che è “bloccata” è quella di lasciarle affrontare l’esperienza e attraversarla, in modo da trovare la motivazione in sé e la forza per superarla. Ora, quando è che il leader può dire in tutta coscienza di aver fatto tutto quanto poteva per favorire il cambiamento atteso? Ti propongo una checklist, da migliorare con i contributi dei lettori:
1Per prima cosa, chiediti: quanto è eccellente la mia leadership?
•Ho comunicato chiaramente la mia visione e i miei obiettivi?
•Ho verificato che essi siano compresi e condivisi?
•Mi sono assicurato che i miei obiettivi e quelli della mia gente siano allineati?
•È chiaro dalla missione e dagli obiettivi della mia impresa che lavorare qui ha un forte significato?
•I miei collaboratori e tutti i miei stakeholders beneficeranno insieme a me del mio successo?
•Ho messo in priorità lo sviluppo e la crescita della mia gente?
•Faccio sentire i miei collaboratori importanti per me?
•Ho messo in chiaro che sono disponibile ad aiutarli nei momenti di difficoltà?
•Le persone si sentono al sicuro con la mia leadership?
2. Secondo, chiediti: ho dotato i miei collaboratori di tutto ciò che serve loro per compiere il cambiamento?
•Informazioni esaurienti sul cambiamento previsto
•Le ragioni all’origine del progetto di cambiamento e gli obiettivi che si perseguono
•Chiarezza su ciò che si attende da ogni persona o team durante il cambiamento e come risultato finale
•Formazione relativa alle competenze necessarie
•Investimenti e risorse
•Attrezzatura e strumenti, conoscenza
•Metodi e processi
•Responsabilità chiare e sostegno del Management
Se il leader ha risposto positivamente a tutti i punti della lista, è ragionevole supporre che la resistenza al cambiamento nel team non sia sua responsabilità. Allora, se ancora la persona o il team resiste al cambiamento ha ancora un dovere: tutelare i valori dell’impresa, le sue strategie e la priorità della continuità dell’attività. Qualunque sia l’attività dell’organizzazione, se si tratta di un buon corporate citizen, la sua sopravvivenza e funzionalità sono un beneficio per la comunità degli stakeholders che va tutelato. Quindi il leader ha la responsabilità di proteggerla e fare ciò che è necessario perché i piani procedano. Come farlo, se c’è ancora resistenza dopo che tutte le misure sopra indicate sono state messe in atto? A questo punto penso che le misure chirurgiche possano essere necessarie: i soggetti resistenti possono essere rimossi. Ciò è morale? Penso di si, se è fatto:
1Nell’interesse della sopravvivenza di un’organizzazione benefica per la comunità,
2Nell’interesse dell’intera galassia degli stakeholders,
3Senza alcuna animosità personale nei confronti dei resistenti.
Ci sono condizioni a questo passo? Ancora una volta la risposta è si: non solo il leader deve aver espletato la checklist, ma deve anche aver reso chiarissimo con il resistente che avrebbe fatto il proprio dovere di tutelare l’organizzazione e sarebbe stato disposto a ricorrere a misure chirurgiche se il cambiamento fosse stato ancora ostacolato. Perché lo preciso? Perché l’esperienza dice che a volte, anzi molto spesso, il solo fatto che il cambiamento appaia inevitabile risveglia nella persona “bloccata” nel suo problema un istinto di sopravvivenza che può smuovere e motivare a prender parte al cambiamento. Devo ricordare e sottolineare che nella mia esperienza la resistenza al cambiamento, una volta compiuti i passi della checklist, si manifesta esclusivamente a causa di ragioni personali del resistente, perciò chiarire bene la posizione dell’organizzazione è l’estremo aiuto che il leader può dare al proprio collaboratore. Dal momento che non dubito che i miei lettori siano leader che vogliono il cambiamento nel maggior interesse delle loro persone, sono sicuro che al momento giusto il resistente si renderà conto che non c’è ragione di temere il cambiamento ne vedrà i benefici diffusi e sarà motivato a farne pienamente parte.
Se nemmeno questo funziona, vorrà dire che siamo in presenza di una di quelle persone che devono per forza vivere difficoltà estreme e dolorose per risvegliarsi e cambiare qualcosa nella propria vita. Un leader non è uno psicoterapeuta e la sua responsabilità verso gli individui deve essere equilibrata con quella verso l’organizzazione la quale, peraltro, implica la tutela di molti altri individui.
In un “mondo perfetto”, nel quale ognuno è in buona fede per quant’è la sua comprensione della realtà, sento che il ragionamento esposto può assicurare un equo processo di superamento della resistenza al cambiamento per un leader sincero. e portare al miglior risultato con una coscienza serena.
In un mondo meno “perfetto”, ci si dovrebbe occupare di migliorare la “perfezione” del mondo.
Voglio chiudere questo articolo invitando i lettori a contribuire alla discussione con le loro esperienze e opinioni in materia. Il mondo delle relazioni umane è così irto di variabili che necessita uno sforzo costante per venire a capo delle sfide che pone.
